در شرایط سخت محیط کار امروز سازمانا باید در مورد نیروی انسانی خود با دقت عمل کنن. یک سازمان واسه پیروزی در رقابت باید با جدیت به دنبال استعدادها باشه تا بتونه بهره وری و سودآوری خود رو افزایش بده. واسه اینکه بتونیم روی سرمایه انسانی یک سازمان اثر بذاریم و از این راه امتیاز رقابتی خود رو حفظ کنیم، فارغ از نوع صنعت و اندازه سازمان، باید راه حل روشن و قانع کننده ای واسه به اجرا در آوردن برنامه جبران خدمات کارکنان داشته باشیم. یک برنامه کامل واسه جبران خدمات و پاداش که روی اون خوب فکر شده می تونه استعدادهای کلیدی رو جذب و ابقا کنه و به اونا انگیزه بده.

 

۴ عامل مهم واسه جبران خدمات کارکنان سازمان  آموزشی

برنامه کامل جبران خدمات باید شامل این مؤلفه های اساسی باشه:

۱. حقوق کلی (که شامل پایه حقوق، دستمزد ، امتیازات، پاداش، امکانات رفاهی و… می شه)؛

۲. امتیازات؛

۳. ایجاد برابری در دوره زندگی کاری افراد؛

۴. آموزش دادن، جفت و جور کردن فرصتای رشد فردی و شغلی.

وجود این ۴ مؤلفه اصلی در برنامه کامل جبران خدمات، واسه دووم یک سازمان در جوّ پیچیده و رقابتی تجارت امروز، حیاتیه.

۱. حقوق کلی

حقوق کلی مؤلفه ساده در مدلِ کاملِ جبران خدماته و از دو جزءِ اساسی تشکیل می شه: حقوق پایه و تشویق کنندها.

حقوق پایه

حقوق پایه اولین و مهم ترین مؤلفه در راه حل کامل جبران خدماته. این موضوع که سبک زندگی فرد نشئت گرفته از میزان حقوق دریافتی اوست واسه بیشتر افراد موضوعی پذیرفته شده؛ چیزی که کیفیت و نوع غذا، خونه، پوشاک و حمل ونقلِ در استطاعت فرد رو تعیین می کنه میزان حقوق دریافتی اون پس از تفریق کسوراته، پس حقوق دریافتی کارکنان شایسته توجه. در حسابداری، حقوق پایه جزء هزینه های ثابت به حساب میره پس مهمه که پستای شغلی با توجه ای شایسته که از قانون ی انصاف واسه هر دو طرف پیروی می کنه آزمایش شن. ، سازمانا باید کارکنان رو به طرف فضای «پرداخت به ازای کارکرد» جهت بدن تا واسه افزایش پنهون در حقوقا دلایل منطقی جفت و جور بشه.

بیشتر لازمه اضافه کاریا رو در دستمزد دید کرد. اضافه کاریا می تونه شامل پرداخت ویژه واسه ساعات کاری بیشتر از ۴۴ ساعت در هفته، تغییر در زمان و روز کاری، کار در تعطیلات و آخر هفته یا دیگر مواردی باشه که واسه کشیک (on call) بودن واسه انجام خدماتی که معمولا لازم نیس بهش تعلق میگیره. شرکتا همیشه درباره اضافه کاریایی که به دلیل ساعات کاریِ بیشتر از میزان پذیرفته شده کار در هفته نگرانند، چون می تونه موجب افزایشِ ۲۵ تا ۴۰ درصدی در حقوق پایه فرد شه. کارفرمایان باید بسیار مراقب اینجور موارد افزودنی ای به دستمزدها باشن چون اینا در عمل ثابت هستن و کارکنان با درجه اطمینان بالایی بهش تکیه دارن. بعد از یه مدت این پرداختیا به عنوان «حق» (entitlement) قلمداد می شن.

کارفرما چه جوری تشخیص می ده که به کدوم کارمند ۳ میلیون و به کدوم ۴ میلیون تومن پرداخت کنه؟ به طور طبیعی، دلایل منطقی واسه فرق در پرداخت و جبران خدمات هست. عوامل متنوعی رو باید در منطق جبران خدمات در نظر گرفت:

  • سطح علم و مهارت لازم (Level of requisite knowledge and skill)؛
  • روال صنعت و بازار (Industry and market)؛
  • حالت اتحادیه ای یا غیر اتحادیه ای بودن کارگران (Union vs. non-union status)؛
  • سرمایه محور یا کارگرمحور بودن سازمان (Capital intensive vs. labor intensive)؛
  • اندازه کسب وکار (Size of business)؛
  • نگاه مدیریتی سازمان (Philosophy of management)؛
  • سودبخشی سازمان (Profitability of the organization)؛
  • امنیت شغلی (Employment stability)؛
  • حق تصدی (tenure) و کارکرد کارکنان.

مرحله ای از چرخه زندگی (کار و کاسبی، رشد، رشد، نابودی یا تجدید زندگی) که سازمان در اون به سر می بره در اینکه تمرکز روی کدوم عامل بالا بیشتر باشه اثر می ذاره. واسه حفظ جایگاه سازمان از نظر استعدادهایش باید عوامل معینی رو در اولویت توجه قرار داد.

سطح علم و مهارت لازم

مستقیم ترین عامل مؤثر بر جبران خدمات کارکنان کاریه که هر کدوم از اونا انجام میدن. زمانی که مشاغل رو با اهدافِ در رابطه به جبران خدمات طبقه بندی و جدا می کنیم، هیچ دلیلی به اندازه علم و مهارتی که دارنده ی پست باید از اون بهره مند باشه مؤثر نیس. بالاترین حقوق به کارکنانی پرداخت می شه که لیاقت کلیدی بالاتری در این دو مورد دارن:

  1. توانایی کار در محیط کاری تیمی و انعطاف پذیر؛
  2. مهارتای تکنیکی که به اونا اجازه می ده به سطوح بالاترِ بهروه وری و کارکرد دست پیدا کنن.

صنعت و بازار

افرادی که مجموعه مهارت ها یا تواناییای خاصی دارن حتی در شرایطی که میزان بیکاری بالاست، مورد نیازند. مثلا در صنعت ساخت وساز وقتی در منطقه ای با افزایش خونه سازی رو به رو شیم و در اونجا کارگران با توانایی بدنی مطلوب به تعداد کافی وجود نداشته باشه، میشه از افزایش حقوق واسه جذب کارگران از مناطق دیگر استفاده کرد. واسه جذب افراد با مهارت ها و لیاقتای مناسب، سازمانا باید بسته به بازار کارگران شون (محلی، منطقه ای و بین المللی) به جبران خدمات رقابتی تمایل نشون بدن. این قانون عرضه و تقاضاست.

سودآوری سازمان

کارکنانی که واسه سازمانای سودآور کار می کنن احتمال بیشتری واسه دریافت حقوق بالاتر دارن تا اونایی که واسه سازمانایی با سودآوری کمتر کار می کنن. سازمانایی که رو راست باور دارن نیروی انسانی سرمایه آنهاست معمولا از راه پرداخت بالاتر از میزان عادیِ بازارِ کسب وکارشان بهترین نیروها رو جذب و نگهداری می کنن. آمار نشون می ده با جذب و ابقای کارکنان از راه دستمزدای بالاتر سازمانا در اصل از راه کاهش میزان ترک شغل، غیبت از کار و افزایش بهره وری و سودآوری هزینه های خود رو کاهش میدن.

تشویق کنندها

۴ عامل مهم واسه جبران خدمات کارکنان سازمان  آموزشی

بخش دوم از برنامه جبران خدمات، تشویق کنندها رو شامل میشه. کارگران، در بعضی صنایع بیشتر در ازای خروجی ای تعیین شده مقدار مشخصی پول دریافت می کنن. میزان فعالیت افراد رو میشه به درستی تشخیص داد و خروجی روزانه اونا رو اندازه گرفت، در این شرایط میشه پرداخت رو طبق خروجی انجام داد.

۴ عامل مهم واسه جبران خدمات کارکنان سازمان  آموزشی

در نیمه ی دوم قرن ۲۰ام که مشاغلِ خدماتی (کارمندان دفتری، منشیا، تکنسینای تعمیر و خدمات، سرپرستان، کارشناسان، محققان و مدیران) پیشرفت پیدا کرد کارفرمایان برنامه های پرداخت تشویق کننده رو طبق ی یک مدل تشویقی طراحی کردن که در سه دسته جای میگیره.

برنامه های تشویقیِ سازمانی (organization Wide)

این تشویق کنندها طبق ی مسائل مالی سازمان تهیه می شن و کارکنان طبق سود یا تملک سهام شرکت از درآمدی بهره مند می شن؛ مثلا، بازده حقوق صاحبان سهام (ROE)، بازده دارایی (ROA)، سود قبل از بهره و مالیات (EBIT) و چیزای دیگه ای به جز اینا.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   ۴ قدم واسه خلاصه نویسی و یادگیری بهتر مطالب

برنامه های تشویقیِ واحدمحور یا تیم محور

این تشویق کنندها به اندازه گیریای عملیاتی احتیاج دارن و در اونا با افزایش بهره وری، به کارکنان پاداش تعلق میگیره؛ مثلا کاهش زمان چرخه عملیات، کاهش هزینه ها به اندازه x درصد، افزایش سهم بازار به اندازه x درصد و چیزای دیگه ای به جز اینا.

برنامه های تشویقی برحسب اندازه گیریای کارکرد فردی

در این اندازه گیری از یک خط پایه عملکردی واسه امتحان دستاوردها یا پیشرفتِ فرد استفاده می شه؛ مثلا پاداش دهی طبق میزان افزایش مهارت در مدیریت پروژه، افزایش مهارتای مؤثر در ارائه ها و سخنرانیا و چیزای دیگه ای به جز اینا.

واسه جبران خدمات کارکنان طبق سطح شغلی اونا (مثلا نایب رئیس، مدیر، کارگران تحت قانون کار یا جز اون) و طبق اطلاعات بازار، رقمی تعیین می شه (مثلا پایه حقوق ۳ میلیون تومن واسه تکنسین برق با پاداش مقرر شده ی ۵ درصدی). بعد پرداخت تشویقی وزن دار طبق سطوح شغلی درون سازمانی محاسبه می شه (مثلا واسه تکنسین، وزن ۲۰ درصدی طبق برنامه های تشویق کننده سطح سازمانی، ۵۰ درصد طبق برنامه های اندازه گیریای کارکرد واحد/ تیم محور و ۳۰ درصد طبق اندازه گیریای فردی). سازمانا واسه پیشی گرفتن از اهداف تعیین شده از راه برنامه های تشویقی فرصتای اهرمی رو واسه کسب درامد صعودی جفت و جور می کنن (مثلا: پرداخت ۱۲۰ درصدی).

در راه حل جبران خدمات، سازمانا به طرف در پیش گرفتن نگاه پرداخت به ازای کارکرد پیش برده می شن. در این راه حل از راه برنامه های آزمایش کارکرد دقیق که فرهنگ شایسته سالاری رو پیاده می کنه، فرصت کسب درآمد پایه بالاتر واسه افرادی که کارکرد برتر دارن جفت و جور می شه. واسه اینکه شاهد پیشرفتی دائمی باشین، سرپرستان باید به عنوان بخشی از برنامه آزمایش کارکرد به شکل همیشگی به عنوان مربی و بازخورددهنده عمل کنن.

۲. امتیازات

امتیازات بخش دوم مدل جبران خدماته. بیشتر شرکتا واسه جذب، ابقا و انگیزه دادن به استعدادهای کلیدی شون امتیازات رو در بسته جبران خدمات خود گذاشته ان. امتیازات زیر به طور عادی واسه کارکنان فراهمه:

۴ عامل مهم واسه جبران خدمات کارکنان سازمان  آموزشی

  • امتیازات درمانی؛
  • برنامه های دندان پزشکی؛
  • مرخصی با حقوق؛
  • تعطیلات؛
  • ناتوانی کوتاه مدت؛
  • ناتوانی دراز مدت؛
  • غرامت کارگران؛
  • بیمه تأمین اجتماعی؛
  • بیمه تکمیلی؛
  • برنامه های بازنشستگی.

بیشتر پیشنهاد ی اکید می شه که سازمانا سبک هدفمند رستوران سلف سرویس رو به کار بگیرن که در اون کارای زیر انجام می شه:

  • هزینه بسته امتیازات در اون مشخص شده؛
  • امتیازات رو برابر میل کارکنان طوری که مالیات کمتری شامل اون بشه واسه شون جفت و جور می کنه؛
  • به کارکنان امکان انتخاب امتیازات دلخواه شون رو می ده؛
  • این راه حل بُرد سازمان و کارکنان، هردو، رو جفت و جور می کنه.

یک سازمان می تونه با در نظر گرفتن امتیازات به چار هدف به عنوان راه حل کلیدیِ جذب و انگیزه دست پیدا کنه و به افزایش بهره وری و سودآوری دست پیدا کنه:

  1. ارزش قائل شدن واسه علاقه و توجه کارفرمایان واسه ارتقای کیفیت زندگی هر کدوم از کارکنان؛
  2. وفاداری و انگیزه، که به بهره وری و سودآوری منجر می شه؛
  3. درک ارزش و بهای هر یک از مؤلفه امتیازات یا خدمات؛
  4. درک ارزش و بهای برنامه جبران خدمات از راه امتیازات.

تعداد کارفرمایانی که واسه جذب، ابقا و انگیزه دادن به کارکنانی که عملکردی بالا دارن از این گزینه ها استفاده می کنن رو به افزایشه.

۳. ترازمندی زندگیِ کاری کارکنان

سومین مؤلفه در مدل جبران خدمات ایجاد برابری در زندگی کاری و جفت و جور کردن فرصتای رشده. رعایت این مؤلفه انعطاف پذیری بالایی رو واسه سازمان به ارمغان میاره بدون اونکه هزینه اضافی زیادی بر اون مجبور کنه. میدونیم که خیلی از سازمانا نمی تونن حقوق پایه ای بیشتر از حد بازار پرداخت کنن یا بسته امتیازات جامعی رو جفت و جور بیارن. در این صورت، سازمان هنوز میتونه از راه مدل جبران خدمات با جفت و جور آوردن انعطاف پذیری کارکنان رو قادر سازه تا کاراشون رو به صورتی مؤثر بکننن. بعضی از این فرصتا عبارتند از:

  • زمان بندی کار منعطف؛
  • ارتباطات از راه دور؛
  • دو نفر که کار تموم وقتی رو به شکل اشتراکی به شکل پاره وقت انجام میدن (اشتراک شغل)
  • ایجاد مهدکودک یا سرای سالمندان؛
  • ایجاد مرکز ورزشی؛
  • پرداخت هزینه تحصیلات کارکنان؛
  • فرصتای مطالعاتی با مرخصی.

۴. مؤلفه مهارت آموزی، رشد کاری و شخصی کارکنان

۴ عامل مهم واسه جبران خدمات کارکنان سازمان  آموزشی

مؤلفه پایانی در مدل پاداش کلی روی مهارت آموزی و پیشرفت تمرکز داره. به موازات اینکه شرکتا از در اختیار داشتن تعداد مناسبی از افراد با مهارتای مناسب در سازمان خود اطمینان حاصل می کنن باید به شکل دائمی، رشد شخصی و برنامه های مهارت آموزی و پیشرفت رو مورد بررسیِ دوباره قرار بدن.

واسه سازمانا الزامیه که فرصت رشد رو واسه کارکنان خود جفت و جور بیارن تا جدا از اینکه اضافه کردن به موفقیتای سازمان به شکل کلی، کارکنان مهارتای لازم رو واسه دووم آوردن و پیروزی در محیط رقابتی امروز به دست بیارن. تموم برنامه های رشد و پیشرفت شغلی باید در یک مراحل امتحان کارکردِ سازمانی کامل شن تا از هماهنگی اونا با اهداف هدفمند سازمان اطمینان انجام بشه. این کار دلیلی لازم در برنامه های جانشین پروری و جانشین پروریه. وقتی میزان بازنشستگیا به دلیل کهولت نیروی کار در یک کشور بالا باشه مهارت آموزی و پیشرفت حیاتیه چون در مدت پنج تا هفت سال بعد پستای مدیریتی خالی می شن.

یک سازمانِ پایبند، یک سازمانِ متمرکزه

همه ما باید قبول کنیم که پایبند بودن سازمان اهمیتی لازم واسه رسیدن به اهداف سازمان، تیم، واحدها و افراد داره که به کامیابی در مأموریت، چشم انداز، ارزشا و اهداف هدفمند سازمان منتهی می شه. سازمان تون رو با رقابت ساختن یک مدل جبران خدمات که متناسب با صنعت کسب وکارتان، جایگاه کسب وکارتان در چرخه حیاتش و ملاحظات هزینه ای باشه رو به رو کنین. می تونین طراحی مدل جبران خدمات کارکنان رو در سازمان خودتون بکنین یا از بیرون سازمان از افراد حرفه ای و با صلاحیت در بخش ی منابع انسانی کمک بگیرین. مدل جبران خدماتی که به درستی طراحی و استفاده کرده شه بروز رفتارهای متناسب با نتایج مورد دلخواه سازمان رو در کارکنان تضمین می کنه. ضروریه که زمان رو از یاد نبرین، پس همین حالا واسه ساختن یک راه حل جبران خدمات کامل اقدام کنین و راه خود رو واسه تبدیل شدن به سازمانی که «در نوع خود بهترین» است ادامه بدین.

منبع : constructionbusinessowner


دسته‌ها: آموزشی